沃尔玛王朝之六：降低人员流动率，加强培训人才

    高阶管理团队选定的第一种，也或许最重要的一个措施，就是留住工作人员。尽可能避免新人进入公司不久就离开，对沃尔玛百货显然很重要。就以一点来说，如果工作人员来来去去，将很难将企业文化灌输给员工。

    1990年代中期，沃尔玛百货按时计酬的全职和兼职员工，每年流动率在47%至50%之间。到1990年代末期，这种比率达到令人咋舌的70%，比前几年高出40%.这种情况是若干因素造成的：规模更大的沃尔玛百货商店和购物广场增加，而这些商店员工多达650人，不像以前的商店员工平均只有200人；每周营业七天、每天营业二十四小时的商店增加，而这些商店的经理发现要抽时间与员工沟通更为困难，要跟上班时间不同的员工说话更不容易；1992年至 2000年，美国失业率从7.5%降到4%，使就业市场竞争愈来愈激烈。

    人力部门执行副总裁寇曼·皮特森（Coleman Peterson）决定积极对付这个问题，并订定目标，务必把人员流动率降低一半，减至35%.他说：“我的脑袋瓜可能真的有问题。只把员工流动率降低一点点都非常困难，因为劳工市场正处于严重供不应求，失业率大幅降低。这是劳方市场而不是资方市场。”

    皮特森在检讨人员流动频繁的问题时，发现另一个严重问题：在公司服务不满一年就离开的人，有将近一半（47%）做不到90天就离职。这种情况白白浪费了训练成本，并造成招募人手的开支大增。面对这么高的员工流动率，要推动企业文化的一大支柱“尊重个人”，对高级管理阶层必然构成极为艰难的挑战。

    皮特森的团队竭力寻找问题的根源，并设法予以解决。他们直接找上员工，询问他们为什么不在公司继续做下去。他们主要依赖两种回馈指针：从公司一年一度的基层人员调查，搜集到超过70万名员工的想法；对分散美国各地、担任各种不同职务的100名员工做深入访谈。

    一些员工指出，他们的商店过去三年至五年用人水准显著降低。因此，公司重新调整选人的标准，拟定面谈准则，并重新训练经理人员，加强他们的面谈和挑人技能。另一项发现是，有80%新人训练活动，集中在他们进入公司最初五天。这种程序显然有必要修改，因为员工在进入新工作环境最初几天，必须吸收的技术信息太多，而未能与管理人员建立关系，但是，沃尔玛百货认为这种关系比什么都重要。皮特森指出：“他们太强调学习沃尔玛百货的计算机系统，却没有先向新人介绍 我们卓越的人际关系文化。”

    皮特森改变优先次序，让新人训练程序更重视建立人际关系，并调整学习次序。整个训练活动比较平均地分散到新人开始上班最初九十天。这些努力使一些商店新 人流动率降低到25%，整个公司时薪员工的流动率，也从70%降到略低于50%。